从赤贫到半岛财阀第26章 内部管理

在提交了内部改革方案得到李振宇的大力支持后。

李相定的改革来得又快又猛第一把火就从内部管理烧起。

然而这场大刀阔斧的变革从一开始就伴随着内外的普遍质疑。

很多人觉得李相定威望根本不够不过是个接过一个已经由李会长辛苦打拼下来的企业是一个没经历过风浪的“小社长”。

厂里一些跟随过李振宇的班组长私下摇头觉得他“太急”“太理想”。

同行则抱手看戏笑他不懂行规、盲目照搬外国经验断言“强盛这么搞迟早要出事”。

但李相定仿佛没听见这些杂音。

他清楚变革就没有路。

他首先拿组织架构开刀。

当时的韩国企业多数还沿袭着传统的、基于血缘地缘的松散管理模式部门之间权责模糊沟通靠关系做事讲人情。

李相定毫不犹豫地打破了这套僵化体系。

他参考国外先进企业的经验引入了以职能划分的事业部制。

强盛纺织被重新划分为：生产事业部、营销事业部、研发事业部以及作为支撑的财务部和人力资源部。

每个部门都有清晰的职责边界并设立了明确可量化的KPI考核指标。

他高薪从汉城请来一位有海外留学背景的专业经理人担任运营总监全面负责新制度的推行。

这一举动在内部引起不小震动。

“一来就找外人？” “我们都是这样过来的他一来就全否定了？” 不少老员工尤其是管理岗上的“老强盛人”心里非常反感。

紧接着李相定走进了车间。

他拿着一只秒表亲自站在机器旁、流水线前一个一个工序地测算标准工时观察工人的每一个动作。

他废除了大量无效环节引入了严格的“5S”现场管理法。

工具必须定点摆放物料流转按规程操作车间环境必须始终保持整洁。

他还强力推行起详细的生产计划表计划精确到每台机器、每个班次甚至每个人每天的产量目标以此减少生产的盲目性和原材料库存积压。

习惯了过去松散节奏的工人们叫苦不迭抱怨声四起： “新社长简直不把人当人！” “这哪是工厂简直是军营！” 一些班组长也阳奉阴违觉得这套严苛的标准根本不可能坚持下去。

李相定没有退缩。

他召集全体员工开大会站在车间前面的空地上拿着喇叭耐心解释： “我知道大家很累很不习惯。

但我做的这一切不是为了折磨大家是为了让强盛能活下去而且活得更好！是为了让公司赚钱让大家每个月拿到的工资更厚、奖金更多！” 他说到做到。

当生产效率因为变革而初步提升后他当即拿出部分新增利润直接作为奖金发到了工人手里。

实实在在的收入比任何说教都更有力。

抱怨的声音渐渐变小主动配合、积极执行的人开始变多。

同时李相定始终坚信一家制造企业的根本竞争力最终来自于技术。

他正式成立了“强盛纺织研发中心”由先前从东洋高薪聘请来的几位核心技术专家牵头。

他明确要求： 强不能再满足于模仿和改良别人必须开始做属于自己的原创性研究——新材料、新工艺、新设备。

他甚至立下一条铁律： 公司每年利润的15%必须固定投入研发。

这一决定遭到了管理层内外的巨大阻力。

不少人心疼钱： “利润本来就不多还投那么多去搞看不见结果的研究？” “年轻人就是喜欢搞花样能不能活过明年还不好说呢！” 但李振宇坚定的表态支持力李相定后企业内部的声音便逐渐减少所有人都清楚强盛只有一个人的意志那就是李振宇。

与此同时财务体系也经历了彻底改造。

他建立了严格的预算审批与成本核算制度。

公司每一笔支出都必须事先有预算超支必须附上详细说明。

他还引入了在当时看来非常先进的ERP系统雏形通过卡片和台账的初步电子化将采购、生产、销售和库存数据联动起来管理。

系统虽然原始却极大地提升了内部信息的流转速度和决策准确性让管理层第一次能够清晰地看到公司的实时运营全貌。

改革之路必然伴随阻力。

最大的阻力来自一部分创立之处的老班组长和中层。

他们既无法适应严格数字化、标准化的新管理方式也在心理上难以接受一个“毛头小子”对自己指手画脚。

李相定的处理方式果断而灵活。

对于愿意学习、主动适应改变的公司提供培训并给予他们新的晋升机会。

对于那些固守旧习、甚至公开阻碍改革推进的即便过去功劳再大、苦劳再多他也坚决辞退 他的目标非常明确：强盛要活下去、要发展需要的是能适应现代企业竞争的人而不是躺在过去功劳簿上睡觉的人。

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